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La psychologie cachée derrière les évaluations de performance

Il est rare que les employés - ou même les managers - apprécient l'exercice des évaluations de performance obligatoires au travail, jugés pour une part chronophages (si vous êtes un manager), biaisés (si vous êtes l'employé) et généralement une expérience désagréable (si vous êtes l'un ou l'autre).


Auparavant, les managers pouvaient compter sur l'observation du comportement de leurs employés sur le lieu de travail pour évaluer les performances. Mais cela a changé avec les nouveaux modèles de travail hybrides, introduisant des questions sur ce que signifie réellement la haute performance.


Par exemple, imaginez deux employés différents : Employé A et Employé B.


L'employé A a réalisé avec succès de nombreux projets critiques de l'entreprise à un excellent niveau. Il est agréable au travail et poli, mais il ne crée pas de lien avec ses collègues, trop absorbé par sa recherche de performance. Il travaille rarement au-delà des heures contractuelles et ne s'implique jamais dans des activités organisationnelles supplémentaires, comme les événements d'équipe.


L'employé B exécute également bien son travail et il est agréable de travailler avec lui. Cependant, les projets qui lui sont confiés n'ont pas abouti, marqués par des obstacles indépendants de sa volonté, et son rendement de travail est donc limité. Il travaille régulièrement au-delà de ses heures contractuelles et dirige également une section locale de l'organisation. Il encadre d'autres employés et organise des réunions de bureau local.

Qui est le meilleur employé selon vous ?

Cela ne dépend-il pas de la façon dont la performance est définie ?


Si la définition traditionnelle de la « productivité du travail » est appliquée, l'employé A se classerait au-dessus de l'employé B. Si la performance est définie comme un effort accru, une bonne intégration dans l'entreprise ou un fort impact sur la culture de l'entreprise, l'employé B se situerait plus haut.


Comme les exemples l'indiquent,

l'évaluation des performances est complexe.

Imaginez maintenant que les deux employés sont en lice pour une promotion et qu'il n'y a qu'une place à promouvoir.


Si l'employé A l'obtient, l'employé B pourrait penser qu'il est injuste de ne pas avoir eu la même opportunité et qu'il a déployé beaucoup d'efforts supplémentaires qui ne sont pas appréciés. Si l'employé B l'obtient, l'employé A pourrait penser qu'il est injuste que l'excellente exécution et le succès de son travail n'aient finalement pas été valorisés par l'organisation.

La perception de l'équité est extrêmement importante.

La perception de l'équité de la notation est plus importante que la notation elle-même, lorsqu'il s'agit d'améliorer les performances futures.

Alors, où cela nous mène-t-il ?

Certains diront peut-être qu'il est temps de supprimer complètement les évaluations sur les performances. Cependant, la recherche montre que l'élimination des évaluations sur les performances n'est pas ce que les employés veulent vraiment.

Fixer des objectifs, travailler pour les atteindre et obtenir des évaluations sur ces objectifs peut vraiment nous motiver et, en fin de compte, nous voulons tous être motivés au travail.

La définition d'un processus de mesure de la performance équitable est en fin de compte la responsabilité de l'organisation. Cependant, il s'agit également d'un processus à double sens.

Ces conseils peuvent vous aider à avoir les meilleures chances d'obtenir une évaluation équitable.
  • Soyez très discipliné dans la communication de votre travail, en particulier dans des conditions de travail à distance.

  • Suggérez des objectifs qui correspondent explicitement aux attentes de votre rôle. Les attentes en matière de rôle sont votre carte de performance, et si vous indiquez clairement comment vos objectifs atteints s'alignent sur ceux-ci, vous vous donnez les meilleures chances d'obtenir une note équitable. Si vous n'avez pas d'attentes de rôle claires, vous avez le droit de demander qu'elles soient clarifiées.

  • Soyez ouvert aux évaluations. Cela peut être difficile, mais accepter que nous n'ayons parfois pas la vue d'ensemble nous-mêmes et que les autres ont des perspectives précieuses à offrir est une grande compétence dans la vie personnelle comme professionnelle. Il est raisonnable que votre responsable prenne en compte votre capacité à améliorer vos domaines de développement dans votre note de performance.

  • Demandez-vous si vos valeurs correspondent à celles de votre employeur. En fin de compte, si vous êtes une personne qui souhaite être plus largement impliquée dans l'entreprise au-delà de votre travail, mais que votre entreprise ou votre management ne le fait pas, il sera difficile de faire reconnaître ce travail.

Et retenez que quel que soit le processus d'évaluation des performances de votre entreprise, ces conseils sont universels et susceptibles de perdurer.


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